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来源:           更新时间:2017-11-13            点击率:
 

  近年来,昌飞公司贯彻新发展理念,着眼推动企业发展质量变革、效率变革、动力变革,围绕精益制造管理的推进,着力构建以“精益文化”为内核,包含“执行力文化”、“问题文化”、“数据文化”和“团队文化”的“一心多元”企业文化特质,培育了企业和企业员工共同的价值恪守,充分发挥企业文化铸魂、立道、塑形功效,厚植了企业发展之基。

  

  

  强基固本,常抓不懈推精益

  倡导精益理念,培育精益思维。昌飞公司确定了“精益建基业”发展战略,通过采取宣传教育、文化引导、管理推动、典型带动等方式,大力倡导精益求精的工作理念,促使企业员工自觉地把精益思想内化为价值理念和行为准则,外化为拉动直升机产业发展的实际行动。

  实施精益管理,推进精益生产。昌飞公司组建了精益管理委员会,成立了精益管理和精益制造推进小组,稳步推进精益管理和精益制造。公司以综合平衡计分卡为统领,以EVA为核心价值目标,以客户评价为牵引,以流程优化为主线,科学设计关键绩效指标(KPI),大力推进6S管理、标准化作业、准时化生产、六西格玛、信息化等精益管理工具的应用,深入推进精益管理。

  结合直升机产品复杂的生产特点,昌飞公司围绕铆装、总装、试飞三个阶段建立基于实物流、业务流、信息流的监控管理模型,自主开发了面向生产现场的离散型装配试飞生产线集成管理应用系统(GO系统),建立基于拉式节拍生产的虚拟节拍生产线。并通过建立生产网络指挥中心,实现对生产线的全局管控,保证精益生产线高效运行,并在此基础上形成精益生产管理体系。

  围绕精益管理、精益制造的推进,为使6S管理能够更深入地融入科研生产中心,助推科研生产提质增效,2016年7月开始,昌飞公司以生产现场为着力点,提出“基于配送的6S管理”理念,在6S和定置管理的基础上,以生产配送为中心,围绕物流规划生产现场布局,设计功能区,运用可视化,实现“物流、人流、信息流相统一”。通过现场“看得见”的管理,拉动背后“看不见”的管理。当前,昌飞公司基于配送的6S管理已在所有车间全面推行,并已步入常态化运行,为现场各项精益管理工具的实施和推进夯实了基础。

  开展精益改善,打造质量精品。昌飞公司将人均改善率和流程改善率纳入各单位KPI考核指标,并设立了精益改善专项基金,奖励精益改善成果。各单位围绕精益改进改善、提质提效,以解决工作中的“瓶颈”和关键复杂问题为突破口,充分彰显了精益改善的价值创造功效。工程技术部门通过对某型机高温复合材料进行精益利用改善,每架机该项材料成本由20万元降至3万元,仅此项全年就节约生产成本400余万元。

  转变观念,久久为功抓执行

  以行为准则倡导执行,促进高效完成工作任务。昌飞公司确立了以“执行第一、表单办事、问题透明、日清日毕、数据说话、持续改善”为主要内容的员工岗位行为准则,进一步规范全员岗位履职。其中,“执行第一、表单办事、问题透明、日清日毕”侧重于科研生产计划任务的完成,“数据说话、持续改善”侧重于通过统计分析发现差距或问题,逐步实现持续改善。公司通过将员工岗位行为准则的考核逐步纳入到干部及员工的绩效评价,渗透到科研、生产、经营、管理的方方面面,做到入脑入心入行,成为员工的自觉行动。

  以信息化拉动执行,实现了从传统的“人找事”向现在的“事找人”转变。昌飞公司通过推进信息化建设,实现由计算机根据科研生产总体进度要求,明确计划节点要求,且时时通过电脑终端屏幕消息、手机短信等形式,提醒责任人在规定时间内完成任务——即“事找人”。将批产的“准时化”理念——计划、组织、落实、考核,应用到科研型号研制全过程,倒逼全员无借口执行任务。

  以执行力文化转变观念,使全员从“要我干”向“我要干”转变。昌飞公司围绕强军首责,通过文化大家谈、千人形势报告会、主题教育等方式,广泛动员讨论,积极转变作风,在全公司形成了由“要我干”向“我要干”、“要干好”转变的工作氛围。

  以表单驱动执行,形成“表单办事”的执行文化。表单把业务流程显性化,体现的是执行力,驱动的是业务流程。昌飞公司提出“一切业务活动通过表单实现”的推进思路和要求,将“表单办事”纳入全体员工必须遵循的行为准则。据不完全统计,昌飞公司表单总数达2583份,覆盖24个业务域216项业务。2016年以来应用次数在23万余次。“表单办事”已成为昌飞公司干部职工贯彻执行第一、落实精益思想、提升基础管理的着力点。

  充分暴露,动真碰硬除问题

  随着直升机产量的提升,日益要求提高现场问题解决的速度和效率。昌飞公司从安全(S)、质量(Q)、成本(C)、交付(D)、人员(P)等五个维度全过程纪录生产所处的状态。公司要求基层单位尤其是车间,以问题为导向,通过建立班组和车间两级看板,时刻关注“现场问题”,重视问题的暴露和系统解决。班组成员在生产中遇到问题,如果个人无法解决,必须直接在看板上提出。班组长、车间主任等各级管理者便可直观地掌握每天生产的实际情况,并针对生产过程中出现的问题进行分类记录、分析,最终实现问题快速解决、降低风险、保持生产稳定可控。

  对于车间不能自行解决,需要提升到职能部门或公司的问题,昌飞公司明确由生产调度部、吕蒙现场办等单位负责,安排专人每天到各单位SQCDP看板上收集问题,通过管控例会及时明确责任单位和解决时限。通过畅通问题提出和解决的渠道,从员工到班组、从班组到车间、从车间到部门,甚至公司层面,昌飞公司基本建立了完善的问题提出和解决机制。

  为避免因为产品质量问题造成任务不能按时完成,昌飞公司大梁厂要求每个班组主动将问题暴露在SQCDP看板上。成立自检专检巡查组,每周至少一次对自检专检工作进行专项检查,发现违规情况,立即通过整改。对于容易出现质量问题的铣工班,该厂制定了全新的激励政策,每月拿出全班组奖金的20%进行重新分配,奖励当月质量无差错的员工,有效地保证了大梁的质量,提高了大梁的生产效率。

  严字当头,数据说话成风尚

  建立基于数据的严谨的评价指标体系。昌飞公司打造基于条码的生产管理系统,以五大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展指数)为依据,对各项科研生产经营任务进行评价、考核,每周形成运营管理分析报告。提出生产效率指数概念,用生产效率指数严格确定生产车间任务工作量大小。各类先进评比,引入数据说话,建立严谨的数据量化评价标准。

  昌飞公司立足干部考核精细化,建立“1+3” 综合绩效考评模式。“1”即公司以综合平衡计分卡(IBSC)为统领,进行工作业绩考核。“3”就是360度测评反馈+干部岗位目标责任考核+专项工作任务考核。KPI立足日常关键工作,采用数据说话,以量化目标值为衡量标准,是对干部执业能力的考核;360度测评反馈,体现了不同群体从不同视角对干部能力素质作用发挥的评价。岗位目标责任制着眼干部职业道德操守进行最基础考评;专项工作任务着眼解决企业和各单位长远发展的重难点工作或瓶颈问题。考核结果以百分制进行量化,体现了干部管理考核的精细及严谨,避免“干好干坏一个样”现象的产生,大大激发了干部的工作积极性。

  形成数据说话的文化氛围。昌飞公司以上率下,上自公司董事长、总经理,下至普通员工,要求全员重视数据,以严肃的态度和科学的方法,客观、准确地采取、掌握和运用工作中所涉及的各种真实数据,做到一切“用数据说话”,尽量少用“很好”、“很快”、“差不多”等模糊分析。“数据说话”成为工作的评价标准,能细化的细化,能量化的量化,减少定性的描述,做到用数据说话,用事实说话,用第一手资料说话,坚决避免“假、虚、空”。

  团队快乐,凝聚发展正能量

  组建党员攻坚突击团队。结合军民用直升机型号研制的重、难点任务,昌飞公司通过组建党员攻坚突击团队,赛作风、赛进度、赛质量、赛管理、赛创新、赛实效,有效助推了科研生产任务的顺利完成。

  组建项目管理推进团队。昌飞公司结合企业管理先进理念、工具的推广与运用,以项目为牵引,以任务为主体,打破单位和部门界限,组建成立了AOS运营管控、信息化推进、工序自检、IBSC管控等多支项目管理推进团队,确保企业经营管理能力稳步提升。

  建立“劳模创新工作室”。为充分发挥劳模的带头作用,昌飞公司以劳模名字命名,建立了由汪胜民、杨陆军、孙滨生、赵辉等四个劳模创新工作室。通过建立由劳模担纲领衔的工作团队,使一批技术能手和创新示范班组脱颖而出。

  开展“五好”班组建设评价。昌飞公司针对不同班组具体承担的业务,设定班组努力方向,选取五个方面对班组进行评价,即“五好”目标。班组“五好”从“基本好”评起,逐步评为“二好”、“三好”、“四好”、“五好”班组;“团队文化好”的评选高于其他“四好”,只有“四好”班组才能申报“团队文化好”。

  围绕精益、“一心多元”特质文化有力地促进了昌飞公司技术、管理、文化三轮创新驱动发展的战略实施,企业运行效率和自我管控能力大增,为以“昌飞梦”承接“航空梦”、“中国梦”提供了强有力的文化支撑。(昌飞党委宣传部 万首明)


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